School of American Ballet - Pessoal, estamos hoje aqui pra falar de como criar startup uma empresa centenária. Nada melhor do que fazer isso na comemoração de 100 anos do grupo Votorantim. Meu nome é Antonio Serrano, trabalho no grupo há quatro anos e vamos contar o que a gente tem desenvolvido aqui, o que é uma a empresa startup chamada Juntos Somos +, dentro da Votorantim Cimentos. Então nosso objetivo hoje vai ser duas coisas. Primeiro a gente vai contar porque as empresas tradicionais precisam pensar em como criar startups e segundo a gente vai escrever qual foi o método que a gente usou, que é o método que pode ser aplicado por empresas conhecidas como tradicionais, para elas também façam as suas startups, tá bom? Então vamos começar. Porque que as empresas devem pensar, devem criar a sua startup? Primeiro passo: antigamente você tinha um modelo de competição muito tradicional. O que é um ambiente de competição tradicional? Você tem empresas que tinham, necessitavam de grandes investimentos para poderem montar as suas fábricas, os seus capitais produtivos. Isso fazia com que as grandes empresas que tinham esses grandes investimentos teriam o maior market share, a maior participação de mercado. No ambiente tradicional também você tinha grandes empresas de pesquisa e desenvolvimento, então você tinha grandes centros de estudos, esses grandes centros de estudo conseguiam produzir, desenvolver tudo o que tinha de novidade que as grandes empresas produziam. E por último, você tinha uma necessidade de capital muito grande por conta desses centros de pesquisas, nesses centros produtivos e você precisava bastante e de muito investimento para que isso acontecesse. Esses grandes investimentos estavam na mão de grandes empresas e consequentemente você tinha um modelo, que é um modelo que ganhava quem tinha escala ou seja, as maiores empresas ganhavam mercado, as maiores empresas tinham mais dinheiro para investir e as maiores empresas conseguiam manter a sua participação, a sua dominância de mercado. Isso funcionou por muito tempo para muitas empresas, mas hoje a gente está num ambiente que é muito diferente desse ambiente. Hoje você tem, você precisa de muito pouco investimento para que você consiga criar sua linha produtiva. Você tem hoje empresas que são especializadas em alugar equipamentos por hora, em fazer pesquisas pontuais, você não precisa mais de grandes centros de tecnologia, você não precisa mais de grandes investimentos em produção para você ser competitivo também na hora de produzir, na hora de criar o seu produto. Isso fez com que barateasse muito a sua forma de conseguir produzir e de conseguir alcançar um determinado mercado. Não apenas isso, aliás uma consequência disso é que você tem muitas empresas criando modelos o tempo todo. Então tem um termo que é comum em um ambiente de negócios atualmente que é são modelos disruptivos. São modelos que quebram completamente a lógica que você tinha antes de atuação em um determinado negócio. Como que esses modelos hoje ficaram possíveis? Porque hoje como você consegue facilmente criar produtos, desenvolver novas tecnologias utilizando ativos de terceiros, pessoas de terceiros, você consegue no final ter um volume de modelos que muitos deles dão errado, mas alguns deles dão certo e certo o suficiente para atrapalhar todo o negócio que você construiu e que você opera há 30, 40, 50, 100 anos. Então o ambiente mudou bastante, está cada vez mais competitivo e você tem hoje também muitas opções de investimento. Enquanto antes você tinha as grandes empresas que tinham seus grandes investimentos, hoje você tem um ambiente de negócio que você consegue fazer investimentos muito, você consegue acesso a capital de forma muito fácil. Você tem fundos de Venture Capital, que são fundos que têm um capital de risco alocado para investir em empresas de médio a alto risco, você tem crowdfunding, crowdsourcing, então você tem, às vezes entra em determinados websites que conseguem com a sua ideia conquistar milhares de adeptos em todo lugar do mundo num curto espaço de tempo e viabilizar um produto que de outra forma só seria possível se você tivesse uma grande corporação. Então a dinâmica mudou. Hoje ganha quem tem mais agilidade. Antigamente ganhava quem tinha mais escala, quem era maior conseguia manter seu tamanho. Hoje ganha quem é mais ágil, quem tem mais velocidade de experimentação, quem consegue fazer mais coisas em menos tempo, quem consegue errar mais rápido e a partir desse erro mais rápido, fazer o seu produto de sucesso. O Mark Zuckerberg, do Facebook, ele fala que o maior risco que você tem hoje é não arriscar, é você ficar achando que o seu modelo de negócios que prevaleceu no passado vai seguir prevalecendo mais para frente. Então as empresas que estão acostumadas a competir nesse ambiente tradicional, elas vão ter que se adaptar a um ambiente de muito mais agilidade para poder fazer seus resultados acontecerem daqui pra frente. Quando você olha assim, será que muita gente vai se adaptar? A resposta é que não sabemos, mas quando a gente olha esse passado bem recente, talvez não. Tem um conteúdo do US News que fala assim, pega as 25 maiores empresas, as 25 empresas mais inovadoras hoje e tenta ver se algumas dessas empresas estavam nessa lista há 15 anos, 20 anos atrás, 25 anos, e você vê que poucas delas. Hoje muita gente vai falar de Facebook, vai falar de Google e 20 anos atrás falava-se de outras empresas, falava-se de 3M e de outras empresas que algumas deixaram de existir, outras continuam aqui, mas estão cada vez mais nesse desafio de manter-se no páreo. Se você olha por exemplo a lista das 500 maiores empresas americanas, na média, em 1965, elas ficavam 33 anos dentro desse bloco. De 1990 para cá, 20 anos e a projeção é que em 2026 elas fiquem só 14 anos. Isso quer dizer o que? Quer dizer que o mercado está muito mais dinâmico, quer dizer que você chegar no topo e permanecer no topo está cada vez mais difícil e o principal motivo? Por causa desse ambiente que a gente estava conversando até há pouco que aconteceu. E mais recentemente, então eu tive no no Vale do Silício, em Palo Alto e eu escutei, estava em um ambiente com cerca de20 CEOs de empresas ditas tradicionais, e o venture capitalist, um gestor desses fundos de capital de risco ele falou pra todos os 20 CEOs, olha nenhum de vocês vai dar certo, todos vocês vão falhar, e eu me lembro assim, todos os CEOs um olhando para o outro assim, falando, o que esse moleque de 25, 30 anos está falando pra mim? Que eu não vou mais no emprego daqui há alguns anos? E era isso mesmo que ele estava falando, que nenhum daqueles CEOs ia conseguir prosperar daqui pra frente. E porque ele fala isso, né? Será mesmo que todos vão falhar? Eu acho que não, mas eu acho que alguns um vão, os que vão conseguir prosperar serão aqueles que vão conseguir se adaptar e essa adaptação ela exige uma mudança de mentalidade de atuação muito grande, a começar pelo modelo de negócios. Hoje quando você pega qualquer empresa dita tradicional, ela tem um trabalho que demora uns três, quatro meses no ano, de planejar os seus cinco anos seguintes. São os famosos business plan de cinco anos. Você hoje em dia prevê uma velocidade de mudança que tem, o que vai acontecer de 5 daqui a cinco anos você só tem uma certeza: de que você vai errar. Então como que você faz isso? Hoje em dia, as empresas que crescem exponencialmente, elas têm uma outra lógica de funcionamento. Elas têm uma visão muito clara, tem um propósito, elas sabem aonde elas querem ir, mas elas não gastam muito tempo pensando no como elas vão chega lá daqui a dois, três, quatro, cinco anos. Elas gastam um tempo pensando como que vai atingir determinados objetivos no ano 1 ou nos seis primeiros meses para que ela alcance aquela visão. O ano 2, o ano 3, o ano 4, não está na prioridade dela. Porque isso? Porque ela quer manter uma velocidade de mudança de rumo muito alta, então ela tem um modelo de negócio que chama, que o termo jargão é pivotar. Eu comecei com uma alternativa não deu certo, pivotei, mudei de rumo para uma outra alternativa. Se você tem um planejamento de cinco anos, você está muito mais engessado até mentalmente para poder fazer esse tipo de mudança. Então as empresas que vão ter sucesso no futuro são as empresas que vão conseguir fazer essas mudanças de rumo muito mais ágeis do que as empresas que estão pensando cinco e dez anos estão fazendo. Não é não ter uma visão, é sim ter uma visão mas ser rápido, adaptar o rumo que você vai caminhar para alcançar essa visão. Uma outra parte muito importante é o processo de decisão. As empresas tradicionais elas têm um processo de decisão que tende a ser muito lento. Elas têm organizações matriciais, então você tem sempre uma gama de pessoas que você tem que envolver para que algo aconteça. Elas formam comitês. O comitê nada mais é do que um grupo de pessoas que o indivíduo não teve autonomia para decidir e teve que levar para um grupo maior e isso faz com que a decisão seja muito mais lenta, porque se você tem uma pessoa que tem autonomia, ela decide e vai. Ela não precisa esperar, gastar horas fazendo um power point para levar para discussão pra 5, 6 pessoas que compõem o comitê, elas tomarem uma decisão. Então você ter autonomia, ter um modelo de gestão que consegue dar essa velocidade é fundamental para que a empresa consiga prosperar e ter sucesso no futuro. Um terceiro ponto muito importante é a cultura. A cultura você tem 2 cenários. Você tem da cultura do acerto e a cultura do erro. A cultura do acerto é a cultura que impera nas grandes empresas. Porque isso? Porque todo mundo quer acertar, então se você perguntar para alguém, você quer fomentar a cultura do acerto ou a cultura do erro? Provavelmente você vai dizer, eu quero fomentar a cultura do acerto, porque eu quero acertar. Só que o que acontece na prática? As empresas costumam punir quem erra. Então você tomou essa decisão errada, agora tudo o que você quiser decidir nesse tema, eu vou levar para um comitê. Como é que a pessoa reage? Então eu vou ter que acertar muito mais, só que acertar muito mais implica necessariamente em arriscar muito menos. Você vai arriscar menos, vai acerta mais e vai viver nos comitês e vai passar a sua vida feliz dentro da grande empresa enquanto o mercado tá errando, mudando o rumo e fazendo as coisas aconteceram muito mais rápido. A cultura do erro é quando premia quem fez errado, mas em nome de algo maior. Então por exemplo, mais recentemente na nossa empresa a gente teve uma colega que na melhor das intenções, tentou abordar um problema de uma forma errada que criou alguns transtornos. A gente conversou com ela e falou olha, parabéns. E ela, nossa você está me dando parabéns, achei que você ia me demitir. Parabéns porque você agiu rápido e agiu para resolver um problema que de fato existia e que era grave. Não foi a melhor forma de resolver, na próxima vez você vai pensar, vai fazer algo diferente, mas você tem que fazer, se eu falo pra você não fazer, é a pior coisa que tem porque da outra vez você acertaria, você tentaria algo diferente e alcançaria o resultado. Então criar a cultura do erro é algo fantástico, mas é algo que muda muito o modelo mental de como muita gente pensa hoje. A Procter & Gamble, ela tem uma premiação que ela dá ao maior erro do que houve, ela premia o maior erro que gerou o maior insight dentro da fábrica dela. Pra quê? Pra justamente criar essa cultura. E por último vem a parte de riscos. Você tem uma empresa tradicional, se junta um comitê para tomar uma decisão, eles basicamente decidem por que não aprovar o seu projeto, enquanto que numa startup ou uma empresa de modelo mais veloz, ele pensa como mitigar os riscos de um determinado projeto, como fazer com que o projeto dê certo considerando que há alguns riscos. Então toda essa mudança é importante para que as empresas tradicionais continuem aí prosperando nos anos que estão por vir. Então se fala, decidi ser uma empresa de inovação. Como eu faço isso? Você pode fazer isso em qualquer área que você trabalha, seja a área de marketing, de vendas, comercial, tecnologia, operações, financeira, você tem que entender qual é o projeto, os projetos que você toca hoje, definir que inovação você vai fazer dentro desse projeto, implementar e você vai ter alguns projetos inovadores que vão sair da sua área, 1, 2, 3, 4, 5, dependendo do tamanho da sua área. Então essa é a parte que começa a gestação. Como que você gera boas ideias dentro da organização? Parece muito complicado, mas na verdade você tem sempre muitas fontes de informação que vão te ajudar. Você tem que observar os clientes, conversar com eles, o que eles estão pedindo, é um bom início de o que tem de novidade. Ler, estudar, fazer melhorias com startups, é uma forma também de abrir um pouco a mente para novos modelos. Conversar com empresas de outros setores. Tem muita gente fazendo coisa diferente em outros setores e abrir a agenda para os seus fornecedores, para startups que estão o tempo todo querendo conhecer e conversar com as empresas grandes. Isso vai gerar muitas ideias que você pode aplicar na área que você está hoje. Na hora de implementar, vai ser ter sempre muita dificuldade, mas há algumas dicas que podem fazer toda a diferença pra você. Primeiro é, não escute os nãos. Mesmo o programa que a gente está criando, teve muita gente que falou, não vai dar certo, isso não funciona, não é pra gente. Então não escute os nãos, monte um time de entusiastas, envolva poucas áreas de pessoas, quando se envolve muita área, você não consegue nem dá agilidade porque você não consegue nem casar as agendas. Encontre o caminho do dinheiro, então tem sempre um comitê de capex, tem sempre um comitê de inovação, tem sempre algo na empresa que te ajuda a encontrar o caminho do seu projeto. E aja rápido antes que a burocracia descubra, por que uma vez que descobrem você, vão não colocar tanto controle que a ideia vai morrer antes dela avançar. Então são passos simples, sei que é complicado, mas é um caminho para você encontrar outro lado do labirinto e ter sucesso no seu projeto. Uma vez que você tem diversos projetos inovadores, você vai ter vários que vão falhar, é normal, pense como um investidor. Você investiu em 100 empresas e dessas 100 talvez 10 deem resultado que vão ter uma rentabilidade muito maior do que o você investiu nas outras 90. Entenda que vai ter vai haver projetos que vão falhar, tudo bem. Vai ter projetos que vão ser um sucesso, mas que são de uso interno e vai ter projetos que vão gerar um potencial de uma startup. É esse projeto que você tem que preparar para o nascimento dessa empresa e aí você vai ter um caminho que vai da gestação até o nascimento. Deina o seu propósito. Por que você quer isso? Quem você vai impactar? Como você vai impactar essas pessoas? Esse é o principal fator aí pra você entender o que você deve criar para mobilizar pessoas para trabalharem junto com você. Transforme a cultura, será que você deve ficar uma startup, será que você deve ficar no mesmo ambiente que a empresa mãe ou deve experimentar um ambiente diferente? E lute contra as amarras, faça a sua empresa ter uma cara diferente do que ela tinha antes pra você poder gerar ideias diferentes, ideias novas. E por último, onde a gente está nessa criação da startup? Então de 2014 a 2016, a gente avançou muito em criar um dos projetos inovadores que é o Juntos Somos +, é um programa de relacionamento para varejo de material de construção. A gente consolidou o programa nesses anos, agora em 2017 e 2018 a gente avançou na montagem de uma joint venture, com uma antiga gerdau, que está sob processo de avaliação do nosso nome de defesa econômica, o CADE, definimos um propósito para essa empresa, caminhamos pra aprovação dela no CADE, estamos aguardando esse momento e por último, o que está por vir é o scale up dessa empresa, é cresce-la exponencialmente. Eu sei que é um dos exemplos que o grupo Votorantim tem fomentado para fazer com que a gente saia do ambiente tradicional, que funcionou muito bem nos últimos anos, e que a gente acredita que vai ser bem diferente no futuro e certamente estaremos preparados pra que tenhamos mais 100 anos pela frente. Obrigado, um abraço..
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